竞争环境日益激烈，能不能实现企业人力资源系统管理，将其与企业战略充分结合，关键在于企业能否获取和保持竞争优势。
由片面的单一绩效考核走向全面的绩效管理体系，由单纯的绩效管理转向绩效与激励机制的联动，已成为当今企业人力资源管理发展的趋势，根据公司发展战略，在战略实施过程中建立了绩效管理和激励机制的模块体系，同时也是目前许多企业面临的重要课题。
训练目的：
这门课程以讲师二十多年在国内各类企业的实战咨询经验为基础，结合独特的人力资源管理思维，剖析并分享了大量咨询案例，这样就达到了帮助企业高层管理者准确构建适合自身发展战略导向的绩效管理与激励机制相结合的模块体系的目的。
首先是：绩效和绩效管理。
课堂指导，案件共享：
ACA公司它们为什么表现不佳？
*，认识性能。
什么是性能呢？
二是业绩的构成。
三是表现的特点。
为什么要搞绩效考核？
绩效考评与绩效管理的结合。
上课地点，交互讨论：
在认识上有哪些误区？
绩效考评的工具和方法；
一是绩效考核方法的分类。
上课地点，个案分析：
这样的评估为什么不对？
二是质量特色型考核方法。
三是行为过程型评估方法。
一是主观导向法。
二是以目标为导向。
4.绩效型绩效评估方法。
五是综合评价全面类型的评价方法。
不同绩效考核方法的比较分析及其适用范围。
上课地点，交互讨论：
您的工作岗位适合采用何种评估方法？
绩效管理体系的构建。
一是绩效管理体系的作用。
二是绩效管理体系的构建。
三是评估指标子系统。
四是运行和推进子系统。
反馈改进子系统和应用子系统。
六是绩效管理制度与其他制度的衔接。
上课地点，交互讨论：
一、什么是体系？体系的特征是什么？
为什么绩效管理要实行系统化？
战略导向型绩效管理。
MBO目标管理法。
MBO的起源及其基本原理。
MBO的实施流程及步骤。
MBO中常见的问题及注意事项。
上课地点，实际操作操作：
对施工目标进行管理，采用倒排工期的方法。
(2)KPI主要绩效指标。
KPI的起源及其内涵。
二是KPI的提取和设计；
(a)战略计划。
(b)分工模式。
(c)目标分解鱼骨图。
三是KPI原则。
四、KPI分解。
KPI常见问题及KPI注意事项。
上课地点，实际操作操作：
对岗位的关键业绩指标进行设计。
BSC平衡计分卡。
*，BSC产生的背景。
二是BSC的内容构成。
三、BSC的显著特点。
四是BSC的策略运用和评估运用。
五是实施BSC的前提和实施障碍。
上课地点，交互讨论：
为什么绩效管理要以战略为导向？
MBO,KPI和BSC之间是否有联系？
其次是绩效管理的实施与推进。
从质量管理的“戴明环”(PDCA)说起——循环式螺旋上升。
一是将“戴明环”(PDCA)应用于绩效管理。
“戴明环”(PDCA)在完善企业绩效管理中的作用与意义。
上课地点，交互讨论：
《戴明环(PDCA)》还有哪些应用领域？
第二，业绩规划。
从绩效目标出发进行目标分解是绩效管理的起点；
一是常用的目标分解方法。
二是在目标分解过程中的考虑因素。
针对分解后的具体目标的行动计划是绩效执行的基础。
一、以绩效目标为基础制定行动计划的方法。
二是制定行动计划的技巧。
沟通和交流是绩效计划的基本要素。
上课地点，交互讨论：
方案尚未改变，还有打算做什么？
第三，绩效执行。
(1)行动计划为蓝本；有序地推进。
1)遵守行动计划，应该循序渐进，按部就班。
2.有序推进；战胜单纯急躁的激进倾向。
上一级同步追踪，沟通及时，适当的辅导。
一、保证目标顺利实现的实时沟通方法和技巧。
二、推动员工达成目标，维持雇员积极性的方法。
注意事项修正；支持条件，正确的动机
一、执行目标期间，上级主管提供必要的支持和条件保障。
二是员工在实施目标时的激励技巧。
第四，业绩评估。
一是目标导向的绩效评估常用方法。
绩效考核中常见的偏差失误及其防范对策。
三是绩效考核过程中的沟通交流和信息共享。
第五，绩效改善。
绩效改进是绩效管理闭环原则的重要体现。
绩效改进是绩效管理的核心内容。
二、业绩改善是前一个绩效周期的结束，再一次，业绩循环开始了。
上级改善工作表现的具体辅导方法与步骤。
一是辅导绩效提高的具体方法。
二是提高绩效的具体辅导步骤。
三是针对不同对象进行绩效提升辅导应注意的问题。
上课地点，扮演角色：
你应该如何指导这些下属的表现呢？
第三，实施行动计划以改善绩效，是绩效进步的必要保障。
上级主管指导员工制定绩效改善行动计划的方法和步骤。
二、上级主管应密切注意指导员工克服在提高绩效方面遇到的障碍和困难。
三是要努力为上级领导营造有利于员工绩效提高的环境氛围。
上课地点，案件共享：
海尔OEC管理。
绩效实施过程中推进绩效的常见问题。
有效沟通和双向沟通是企业绩效提升的基础。
尊重相互信任和坦诚公正是工作表现的前提。
渐进式和渐进式是绩效的保证。
循环循环，螺旋式上升，是绩效的追求。
第五，分享，共议，共识，共决，共为，共赢是绩效的过程。
三是员工激励的理论与实践研究。
什么是动机？
什么是激励因素？
二是激励原则。
第二，动机理论。
需要层次论一。
二是两因素论。
三是需要分类理论。
四是公平论。
五是期待论。
六是目标设定理论。
第七，强化理论。
上课地点，交互讨论：
这两种激励论之间有什么联系？
员工激励的方法与手段；
一、动机分类：
一是长期激励/短期激励。
物质/精神方面的激励因素。
三、内部激励/外部激励
四、正面/负面激励机制。
五是内容/流程的激励。
二是对不同员工的激励。
一是对不同级别的员工进行激励。
二、不同部门职位与工作性质之员工激励。
三是对不同绩效水平的员工进行激励。
针对具有不同素质特点的员工进行激励。
五、不同年龄层员工的激励措施。
三是通用的无报酬激励方法。
一是组织激励和团队激励。
荣誉激励和模范带头作用。
三是成长激励和目标激励。
四是精神激励和情感激励。
上课地点，交互讨论：
什么样的激励方式才是*佳的？
第四，员工激励原则。
一是针对性和清晰性。
及时性和及时性是一致的。
三是合理性和必然性。
第四，兼顾与平衡。
五是差异性与差异性。
六是工作力度大。
第五，员工激励误区。
激励是指给人奖励/激励是发钱。
同样的动机也适用于任何一个人。
总会有一种激励方式是*好的。
只要建立起激励机制，就可以达到激励的*。
只需激励一次即可，真让人讨厌！
上课地点，交互讨论：
还有什么可以激励你的错误吗？
绩效管理与员工激励的联结机制。
一是表现和激励的有机循环。
二是绩效和激励周期的考虑因素。
绩效管理成果的其它应用情况。
地理位置 Location
