倘若企业只做一个项目，全部資源因此项目而提前准备，领导干部便是项目主管，根据初的方式：贴便签纸、汇报工作就可以把这个项目管住，而现如今公司遭遇的产品研发管理难题大量是多项目的难题：1.比较有限的資源怎样能另外确保好几个项目的协作运行？2.好几个项目中间必须重点关注什么內容的相互配合和均衡？3.多项目资源配置的标准有什么？进而降低项目中间的資源矛盾4.做为企业产品研发管理层，怎样根据业务流程决策控制資源资金投入、掌握项目方位？5.多项目中间怎样开展知识共享、技术性共享资源、平台化，进而防止反复犯一样的不正确？6.怎样根据衡量数据信息、搜集、剖析，引导估计工作中的进行，提升项目方案中间的协作性？7.做为高层住宅的文秘组织 pmo怎样开展多项目平时追踪与监管，立即融洽解决项目间的矛盾？产品研发项目管理工作中不仅是科研开发工作中，只是技术性与管理紧密结合的工作中，有时候乃至是管理工作中，不仅要把握单独项目取得成功运行的方式，更必须对跨项目的运行和管理有一定的掌握，终究具体项目中间全是关系的、互相影响的、資源是共享资源的、技术性是互通的，简易靠单独项目內部孤军奋战就能取得成功的时期早已告一段落。项目集管理规范，是英国项目管理研究会（PMI?）继项目管理知识结构（PMBOK?）以后发布的又一项目管理知识规范。项目集管理规范为项目管理高档工作人员出示了统一、标准的管理规范，该规范对项目集管理全过程开展叙述，具体指导在机构发展战略引导下怎样管理大中型项目、项目群与多项目，论述取得成功管理项目集的佳实践。
培训目标：
1.掌握单项目管理和多项目管理的关联、不同之处2.把握多项目资源配置、資源方案制订的方式和流程3.把握跨项目间技术性、服务平台、各种知识分享的方式、规章制度、专用工具4.把握多项目业务流程管理决策体制，进而立在企业的视角决策项目的优先选择级别，为出色项目服务保障5.把握多项目跨地区业务外包的管理方式6.把握单独产品研发项目的重要管理方式和专用工具7.根据案例剖析、主题风格演说、小组活动、角色扮演游戏、心得分享等实战演练方法，协助学生全方位、深层次的了解项目集管理实践活动，协助学生恰当的应用和把握多项目，大项目及其项目集管理的知识和技能。
课程大纲：
单元：项目管理方式与多项目管理下的疑惑
1、项目在机构中的部位
2、案例：项目组合、项目集、项目中间的关联
3、案例：项目取得成功各种因素
4、多项目管理、项目组合管理总论
5、案例：公司所遭遇的惨忍实际
6、案例：公司项目管理现况与难题
7、案例：哪些阻拦了公司发展战略的完成？
8、多项目管理有关界定
9、案例：单项目管理
10、案例：多项目管理的差别
11、案例：当今的多项目自然环境特性与发展趋向
12、项目管理的新发展——多项目管理、项目组合管理发展趋势
13、案例：多项目管理、项目组合管理与单项目管理的不同点
14、多项目管理、项目组合管理所遭遇的难题
15、案例：資源矛盾、资源匮乏、資源使用率
16、案例：多项目管理/项目组合管理遭遇的与众不同挑戰
17、客户度、机构发展战略
18、分组讨论：案例剖析
19、案例：多项目管理的取得成功分辨
20、OPM3项目管理质量指标实体模型
21、案例：多项目管理、项目组合管理所需技能
22、项目管理的系统软件构思
2、分组讨论：案例剖析
第二单元：多项目管理、项目组合管理影响因素及相对对策
1、组织架构对多项目管理、项目组合管理的危害
2、案例：多项目管理与文化艺术阻碍
3、统一方式的必要性
4、多项目归类与排序
5、案例：多项目下的要求管理
6、多项目自然环境中的难题界定及处理本质
7、案例：项目挑选方式及实体模型
8、案例：判定方式
9、案例：定量分析方式
10、案例：多项目管理和项目组合管理与机构发展战略
11、项目组合管理定义以及构思
12、案例：多项目的优先管理
13、分组讨论：案例剖析
1、多项目自然环境下的PMI项目管理架构
2、五大全过程组
3、九大管理知识行业
4、案例：多项目管理、项目组合管理佳实践
5、案例：多项目自然环境下的范畴管理重要
6、案例：CPM(关键路径法）在多项目自然环境中的优点和缺点
7、案例：資源对多项目进展的危害
8、CCPM（重要链法）內容以及特性
9、多项目的重要链进展摆列和資源进度计划表转化成
10、案例：重要资源配置（让資源与项目工作中配对）和矛盾处理
11、案例：风险性解决及监管（多项目自然环境下的好风险性实体模型）
12、分组讨论：案例剖析
13、多项目自然环境下的時间管理
14、多项目自然环境下的成本费管理
15、多项目自然环境下的品质管理
16、案例：多项目自然环境下的团队文化建设
17、案例：多项目沟通交流管理体系
18、案例：多项目管理、项目组合管理的风险性管理与困境解决
19、案例：多项目管理、项目组合管理的总体系统软件融洽
20、分组讨论：案例剖析
第四单元：多项目、项目组合管理下的干系人期待管理
1、案例：多项目管理、项目组合管理下干系人
2、案例：干系人对多项目管理的实际意义
3、期待值管理
4、怎样完成多项目自然环境下的干系人令人
5、项目管理质量指标实体模型（OPM3）
6、分组讨论：案例剖析
第五单元：项目管理公司办公室——多项目管理的必然选择
1、案例：项目管理公司办公室
2、什么叫PMO
3、案例：PMO和项目精英团队的关联
4、案例：PMO和项目组合管理的关联
5、项目管理公司办公室和项目公司办公室的关联
6、案例：PMO在组织架构中的部位
7、PMO的干系人
8、案例：PMO的基础职责
9、机构现况调查和PMO定义普及化环节
10、案例：PMO基本建设对多项目管理和项目组合管理的危害
11、分组讨论：案例剖析
12、PMO在项目论述中的与岗位职责
13、PMO在项目起动和方案环节的与岗位职责
14、PMO的筹备
15、PMO的试运转
16.分组讨论：头脑风暴游戏
17.分组讨论：案例剖析
第六单元项目集（群）
管理导论--项目集管理导论
1、项目集与项目集管理的定义
2、项目管理/项目集管理/项目组合管理及机构级项目管理四者间的关联
3、项目集管理、经营管理与机构发展战略三者中间的关联
4、经济收益的定义
5、项目集主管人物角色
6、分组讨论：案例剖析
项目集（群）
管理导论--项目集管理业绩考核域
1、项目集管理业绩考核域的定义
2、项目集管理业绩考核域中间的互动
3、项目集与项目的差别
4、项目集与项目组合的差别
5、机构发展战略、项目组合管理与项目集管理中间的联络
6、分组讨论：案例剖析
管理核心价值--项目集的发展战略一致性
1、项目集与机构发展战略的一致
2、项目集路线地图
3、项目集环境评价
项目集盈利管理
1、盈利鉴别
2、盈利剖析与整体规划
3、盈利交货
4、盈利迁移
5、盈利保持
项目集干系人争得
1、项目集干系人鉴别
2、干系人争得整体规划
3、干系人争得
项目集整治
1、项目集整治联合会
2、项目集整治联合会义务
3、项目集整治与项目集管理的关联
4、项目集整治构架中的普遍人物角色
5、适用项目集管理的别的整治主题活动
6、项目集与部件整治
项目集生命期管理
1、项目集生命期
管理实行步骤--项目集管理全过程
1、项目集融合管理
2、项目集范畴管理
3、项目集进展管理
4、项目集品质管理
5、项目集資源管理
6、项目集风险性管理
7、项目集沟通交流管理
8、项目集购置管理
9、项目集会计管理
10、分组讨论：案例剖析
课程内容回望
1、常见问题
2、课程总结
地理位置 Location
