我国软件踏过了几十年，在这里几十年的坎坎坷坷中，产品研发过程中的“老三篇”难题一直赞叹不已，即人力资源管理难题、进展难题与产品质量问题，近期三五年时兴的软件开发方式“灵巧方式”，看起来解决了“老三篇”中的一个难题，即进展难题，可是带了负面影响，大伙儿对品质的关心，会被“大跃进运动”所遮盖，取得成功运用“灵巧”是在it行业，Google的取得成功、taobao的取得成功这些，可是it行业中的运用一旦被舍弃，那麼就沒有维护保养难题，但凡必须维护保养的，必须人力资源管理对接，这类对接是必须“文本文档”的，因此造成软件研发管理方法的争执，这类争执在不一样的情况下，等处结果是不尽相同的。
培训目标：
过程篇，管理人员*先必须懂软件开发设计加工工艺，由“非*”变为“内行人”，是管住人的*步，关键科学研究开发设计阶段有关的基本矛盾与关键点，态度决定成功与失败，让管理人员关心开发设计过程中基本矛盾的关键点，成功推动新项目的进度。计划篇，管理人员进行新项目以前必须搞好充足的准备工作，保证打上提前准备之仗，关心计划的八个因素，即总体目标、范畴、加工工艺、人力资源、時间、风险性、估算与业绩考核，从5-6人团队的计划，到100人商品的计划，从实践活动中把握计划的制订对策与方法。实行篇，好的计划必须踏踏实实的实行，不然是舍本逐末，“计划项”怎样转化成“每日任务项”？怎样“每日任务项”操纵粒度分布？“设计任务书”怎样编写？“设计任务书”下发方法？怎样合理地操纵新项目的进展？根据讨论和心得分享来处理这种难题。量化分析篇，有些人说外国人的心俩件事儿，即“造物主”和“数据信息”，软件新项目开发设计过程中的量化分析是监管施工进度的妙方，解决绩效考评中存有的缺点“感情问题”，软件新项目量化分析的基本是软件配置管理与质量控制，总体目标是发觉过程中的难题，不断开展开发设计过程的改善，保证软件公司的可持续发展观。
*天步骤篇与计划篇
1.软件研发过程
①研究软件研发工程项目过程
②整理软件研发日常事务过程
③我国软件公司执行“灵巧过程”碰到了什么问题
④更改习惯性与产品研发过程取得成功执行的方式
⑤详细介绍界定软件研发过程实体模型规范-SPEM（产生产品研发过程文本文档）
⑥家喻户晓：讨论海外取得成功的产品研发过程执行在我国碰到摩擦阻力要素
⑦动手能力实践活动：学习培训应用软件过程主编专用工具进行软件过程主编
2.软件范畴与成本费
①软件范畴的转变与随需而变的软件
②管理方法转变与操纵转变
③软件费用预算方式-UCP、FPA、COCOMOII、灵巧估算
④估算偏差与解决方式
⑤成本费溶解（项目成本与标准成本）
⑥动手能力实践活动：应用专用工具完成非常简单的软件经营规模估算
⑦动手能力实践活动：应用专用工具完成FPA与COCOMOII协同工作中开展估算
⑧场景剖析：仿真模拟演译灵巧估算方式
3.软件风险管控
①软件风险性预测分析与风险性检查报告
②构建公司级的“风险性知识库系统”
③制订合理的风险性对策
④考虑周全与次序分歧
⑤经典案例：软件工程项目中的风险性怎样标志分辨？
⑥经典案例：人力资源管理的风险评估
4.软件新项目或商品计划
①总体目标的制订与下发（SMART化、企业愿景化、共享资源化、服务承诺化）
②产品研发工作中计划与PDCA循环系统
③PERT、关键线路和GANNT，为何产品研发新项目计划无需PERT图
④制订产品研发计划的8大角度
⑤不一样层级管理人员的不一样层级的产品研发计划
⑥产品研发计划的迭代更新
⑦家喻户晓：“甘特图”是不是全方位表述软件新项目计划，缺乏哪些？
⑧动手能力实践活动：根据真正新项目进行工作组计划、团队计划与产品系列计划
第二天实行篇
1、个人每日任务与团队每日任务
①计划怎样转换为每日任务-每日任务粒度分布（MCME方式-MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive）
②因人有所不同的区划每日任务-每日任务种类
③团队和睦布置任务-時间均值每日任务与工作人员均值每日任务
④设计任务书的內容编写与每日任务意见反馈
⑤每日任务的下发方法-“等间距管理方法”与“不一间距管理方法”
⑦家喻户晓：工程项目经理以結果为导向性是不是行得通？
⑧动手能力实践活动：仿真模拟一位工程项目经理开展每日任务布署
2、沟通管理
①有效的沟通的阻碍/约奥兹窗
②晨间沟通交流-难题专家会诊与每天回望
③沟通交流語言-自然语言理解与模式语言
④通畅沟通渠道
⑤NLP沟通的技巧与合理表述-形象化沟通交流
⑥高效会议沟通交流：大会筹备与管理方法
⑦家喻户晓：当场仿真模拟解决团队组员与管理人员分歧的方法
⑧场景剖析：SCRUM早晨开小会的方法是不是可用？
3、技能提升与绩效考评
①场景剖析：由微软公司的EEG计划一些什么感受？
②本人技能提升-自身修练
③团队技能提升-创建企业制度文化
④从技术性迈向管理方法的五个良好的习惯（成效导向性、纵观全局性、聚焦点关键、发挥特长、博采众长）
⑤公司文化对“技能提升”的危害
⑥TRIZ与团队创新思维能力
⑦怎样激起团队的teamwork&ownership精神实质
⑧研发人员的考评与鼓励（KPI法、BSC法、PBC法、全方位考评法）
⑨管理人员的五个关键管理能力（工程项目构造加工工艺与工程造价，总体目标与计划、机构与分配工作中、操纵与纠偏装置、领导干部与鼓励）
⑩场景剖析：当上工程项目经理，怎样维持自身的技术性工作能力不容易减少？
4、高效率自我管理
①个人自我管理-番茄时间法、A4時间法等
②产品研发技术人员的工作分类（四个象限）和自我管理
③团队自我管理-阻拦影响工作中的要素
④难题分析：产品研发技术人员“繁忙却无成果”的缘故分析
⑤情景模拟教学：管理人员早上工作的道上怎样设计构思“一天日程安排”
第三天支撑点篇
1、可视化工具
①博采众长与头脑风暴法
②聚焦点关键与SWOT剖析
③逻辑关系图（鱼骨图）
④纵观全局性与5W2H
⑤FMEA失效模式剖析与PDCA循环系统
⑥场景演习：产品研发者碰到技术性难题，怎么才能解决困难？
2、质量控制
①经典案例：从丰田汽车召回事件中领悟到哪些？
②场景剖析：扁鹊三兄弟看病方法得到品质管理模式
③怎样合理开展审查？
④家喻户晓：戴明环PDCA与CMMI分析
⑤怎么使用新老7种品质可视化工具，发觉产品质量问题
⑥怎么使用“六西格玛实际操作实体模型DMAIC”
⑦经典案例：从苏联出兵东北业务外包得出的数据图表中您发觉了什么产品质量问题？并明确提出改善建议
3、配备与配置管理
①软件项目生命周期可追溯系统管理方法的方式
②繁杂新项目或商品的软件配置管理计划方案
③基准线管理方法与配置管理
④配备项管理方法观念（奏出交货的协奏曲）
⑤如何选择软件配置管理专用工具（商业吗？开源系统吗？）
⑥经典案例：从Linux产品研发过程中软件配置管理领悟到哪些？
⑦动手能力实践活动：进行一份自身团队软件配置管理的计划
⑧家喻户晓：灵巧的变动与靠谱的变动怎样选择？
⑨繁杂产品系列怎样合理地开展软件配置管理
4、过程衡量与改善
①家喻户晓：软件过程必须衡量吗？
②怎样收集合理的软件过程数据信息？
③怎样讲荒岛式专用工具中的过
地理位置 Location
