在中国，内外环境正在发生深刻变化，它要求组织更迅速地作出反应以实现其战略目标，外在环境的压力要求人力资源管理必须与组织的经营战略协调一致，这些都对企业的人力资源提出了新的要求和挑战。因此，由以往以功能为主的人力资源管理转变为以战略为主，在当今人力资源管理发展的大趋势下，根据公司发展战略，制定人力资源相关实施制度，以支持战略实施，目前，许多企业都面临着重大课题。人才管理已经成为企业战略的重要组成部分！
训练目的：
发展具有战略思维的人力资源管理人员，提升公司高层战略人力资源体系建设能力。
首先，战略人力资源管理概述。
基点1思考：战略是基于目标还是基于现状？
传统人力资源管理所面临的挑战。
1.企业的核心竞争优势是人才。
2.永续发展之DNA：经营客户与人才。
3.面对人才管理的新要求。
人力资源管理的新定位与新角色。
1.人事工作重心的转移；
2.人资管理和人事管理的区别。
3.三种基本的人力资源管理定位。
4.六大人力资源管理新角色定位。
战略型人力资源管理的核心要义。
1.全球战略人力资源管理*佳实践
2.惠普公司战略人力资源管理系统。
3.系统思考战略人力资源管理模式。
应点1：五种人力资源管理模式。
第二点：基于战略的人力资源价值链管理。
要领三：人力资源管理的*高境界——文化管理。
7.人事管理中纵向和横向的职责分工。
实战化训练：人力资源管理角色错位问题研讨。
其次，是人力资源规划。
基本观点2：员工是资产还是成本？
如何进行一次人力资源盘点。
问题1：人力资源的数量结构。
第二个维度：人力资源工作状态。
第三个方面：管理意识。
第四个方面：体系建设。
盘点人才的五大方法。
第三，人力资源规划的制定。
1.人才规划的三个核心要素。
2.例子1：人力资源战略规划。
3.第二个例子：人力资源*规划。
4.例子3：人力资源工作计划。
5.执行人力资源计划的时间。
6.制定人事规划流程；
实战演练：预测明年部门的人才需求计划。
三是组织架构与职位体系。
基本思想3：过程决定组织还是组织决定过程？
第二，怎样做工作分析。
1.工作分析是什么
2.应用工作分析。
3.作业分析的方法步骤
如何做好组织设计。
1.企业内涵与组织特征。
2.机构设计的九大原则。
3.五种常见的组织结构类型。
4.四种组织结构发展趋势。
5.怎样设计有效的管理幅度。
第四，编制岗位说明书的步骤。
1.预备：机构/部门职能/职位设置。
2.模版：职位说明书通用格式。
3.职位职责的编制要求。
4.资历的填写要求。
实际操作演练：本人撰写的岗位说明书。
四：能力素质的模式。
*，基点4思考：企业管理是效率至上还是公平至上？
企业需要什么样的人才呢？
1.“4S”人才命中率思考模式。
2.案件：英特尔，微软，宝洁的用人标准。
3.个案分析：两种商业模式比较。
第三，质量模式的重要作用。
1.品质字典和品质模型的例子。
2.在HR系统中素质模型的作用。
3.品质模式与任职资格及能力评估之差异。
素质模型的构建过程及方法。
1.七种品质模式建构方法。
2.质量模型构建的一般过程。
3.BEI在行为事件访谈中的应用。
4.品质编码，提取，分级。
5.例子：一个关于“责任”的例子。
实战演练：质量提取与关键工序演练分级演练。
第5节：招聘配置管理。
基本原则5思考：能力与道德谁更重要？
第二，招聘流程和渠道分析。
1.雇佣程序和直线经理的分工。
2.招募渠道的选择及利弊分析。
面试前应该做些什么准备工作？
1.优化采访流程。
2.采访过程有三个步骤。
3.四个面试前的准备工作。
4.采访通常采用六个维度。
5.品质模式应用于面试。
6.练习：如何设计基于维度的面试计划。
面试时要注意识别面试技巧。
1.多种测量方法的效度对比。
2.结构化面试要点和例子。
3.《行为采访法》要点与实例。
4.案例采访与举例。
5.个案分析：宝洁经典八问。
面试时问句的技巧。
1.采访中经常出现的错误
2.提问技巧的例证
3.确定"非语言信息"
访谈对象的信息整合与筛选决策。
实际操作练习：模拟面试。
第6讲：培训发展的管理。
基本观点6：自主学习与强迫学习，哪一个更有效？
案例分析：忙碌的刘经理。
3.4W员工培训。
1.华特-何谓员工培养。
2.沃伊——为什麽要培养员工？
3.沃尔-谁来培养员工？
4.什么类型的员工需要被重点培养？
三种员工培养模式及其优缺点对比分析。
*种模式：SDP自我激励成长：核心要点。
模式2:OJT现场训练。
1.五步训练指导OJT在职技能。
2.雇员需要时间进行辅导。
3.怎样做有针对性的辅导
4.OJT教学的三个关键要素
5.实践指导：怎样指导下面六类员工？
模式3:OFF-JT的集中训练。
1.奥美拉唑的培养步骤。
2.系统的培训制度建立方法。
3.开发员工培训需求的五种途径。
4.以三种培训模式为基础构建培训体系(举例)
5.质量手册和课程体系的发展(举例)
职业生涯通路的设计与管理。
第九，情景研讨：以下情况，*好的育苗方式是什么？
第7点：战略绩效管理。
*，基点7思考：绩效管理的核心是提高还是评价？
什么是战略绩效管理？
1.实例分析：水库故事。
2.业绩管理和业绩评估的区别。
3.策略绩效管理的核心理念
绩效管理的核心思想与工具应用研究。
1.黑熊和棕熊的故事。
2.中心思想：什么都要考。
3.介绍了常见的四种绩效管理工具。
4.目的计划检查的例子。
5.SMART目标设定原则。
战略目标制定和分解的三种途径。
1.个案分析：销售增长的原因是什么？
2.*种方法：纵向分解(举例)
3.第二种方法：横向分解(举例)
4.第三类：时间序列分解(举例)
5.实践：制定部门绩效目标的实践。
第五，四种指标提取方法。
1.个案分析：司机为何不愿下车？
2.方法一：岗位操作-*TC法(举例)
3.方法2：业务岗位-产出倒置(举例)
4.办法3：管理岗位-罗列筛选(举例)
5.方法四：补充修正-缺陷分析(举例)
6.实际操作：精炼部门关键绩效指标。
绩效管理的PDCA循环及其常见问题。
实战演练：实际工作中遇到的绩效问题。
第8点：薪酬福利管理。
*个基本点思考：薪酬福利的目标是提供激励还是设置阻力？
战略薪酬设计的理论依据和设计原则。
1.思考价值链中的价值创造，价值评估，价值分配。
2.以职位，能力，业绩为导向的三维功能薪酬体系设计。
薪酬设计五步法简介。
1.*步：岗位价值评估。
2.第二步：确定级别薪酬。
3.第三步：薪酬结构设计。
4.第四步：员工评估定位。
5.第五步：工资套算转换。
第四，福利待遇的设计。
实战研讨：公司薪酬福利制度存在的问题及改进建议。
第9点：企业文化管理。
*，基本点九思考：企业文化是以价值为导向还是以人情为导向？
企业文化的核心：使命，愿景，价值观。
1.任务，愿景，价值观念的内在逻辑
地理位置 Location
